Alec Reiff: Wir waren uns einig, dass wir, in dieser Phase des Übergangs, einen Veränderungsprozess einleiten werden. Denn ein Generationswechsel in Familienunternehmen bedingt auch immer eine Neuausrichtung. Alleine schon deshalb, weil der Führungsstil eng mit der Unternehmerpersönlichkeit verbunden und nicht „vererbbar“ ist. Gleichzeitig haben wir unsere Positionierung überprüft, die unsere Zukunftsfähigkeit sichert.
Gleich nach meinem Einstieg ins Unternehmen habe ich mich sehr intensiv mit unseren Werten befasst. Mit Werten, die bei REIFF gelebt werden, aber auch mit Werten, die mir persönlich für die erfolgreiche Gestaltung der Zukunft wichtig sind. Dazu gehören eine Winning Culture, die uns täglich anspornen soll zu den Besten zu gehören und die Innovationskraft, deren Stärke in unserer Tradition begründet ist. Wir haben also nicht alles neu definiert, sondern vielmehr hinterfragt, weiterentwickelt und ergänzt.
So positionieren wir uns auch weiterhin als Partner der Industrie mit Fokus Erstausrüstung. Was sich allerdings verändert hat, ist unser Rollenverständnis in dieser Partnerschaft. Ganz im Sinne von Customer Centricity richten wir künftig alle Unternehmensbereiche auf unsere Kunden aus. Das mag einfach und selbstverständlich klingen, ist aber ein höchst strategischer Prozess, der zu erheblichen Veränderungen in unserer Denk- und Arbeitsweise führt. Für diesen Change Prozess habe ich mit Tim Steinel und Manfred Braun zwei perfekte Teamplayer an meiner Seite. Zum ersten Mal in der REIFF-Geschichte sind Geschäftsführer, die nicht zur Eigentümerfamilie gehören, in der Überzahl.
Manfred Braun: Wir wollen unseren Kunden operative Exzellenz bieten und verfolgen den Anspruch, Benchmark für die relevanten KPIs im technischen Handel zu sein. Dazu gehört in erster Linie die Verlässlichkeit – von der für die Anwendung geeignetsten Produktvariante und -qualität über die Lieferkette bis hin zum passenden Preisgefüge. Als Lösungsanbieter streben wir langfristig verlässliche Partnerschaften mit unseren Kunden an.
Tim Steinel: Organisatorisch bedeutet dies, dass wir die klassischen Grenzen zwischen den Produktgruppen bzw. Profitcentern aufbrechen und eine Funktionalisierung in allen Bereichen anstreben. Ziel dieser Funktionalisierung ist es, dass sich unsere Mitarbeiter auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Sichtbar wird dies an folgenden neuen Einheiten: Um uns vertrieblich noch besser auf unsere Kunden einzustellen, haben wir im neu geschaffenen „Kundenservice“ Branchenschwerpunkte definiert und nutzen unser produktgruppenübergreifendes Branchenwissen für die Beratung auf Augenhöhe. Unser Supply-Chain-Management umfasst vom Einkauf über unsere Bearbeitungsservices bis hin zur Logistik und dem Qualitätsmanagement die gesamte Lieferkette und trägt die Verantwortung für den Ausbau unserer operativen Exzellenz.
Im Business Development beschäftigen wir uns intensiv mit Produkt- und Markttrends, wie z. B. unseren IoT-Zukunftsprojekten. Hier werden die Grundlagen für dedizierte Kundenlösungen erarbeitet – von klassischen Produkt- / Service-Kombinationen bis hin zum Komplettangebot von der Entwicklung über die Produktion bis zum Service. Im Engineering haben wir unsere technische Lösungskompetenz gebündelt. Hier arbeiten unsere Konstrukteure, Anwendungs- und Vertriebstechniker teamübergreifend zusammen, um als Co-Engineering-Partner kundenspezifische Produkte zu entwickeln und zur Marktreife zu führen.
Manfred Braun: Ich habe eine hohe Affinität zu Familienunternehmen. Vor meinem Wechsel zu REIFF war ich ebenfalls in einem familiengeführten Unternehmen für das Finanz- und Rechnungswesen verantwortlich und habe die Mitwirkungs- und Entfaltungsmöglichkeiten schätzen gelernt. Bei REIFF reizt mich die ganzheitliche Sicht. Ich kann mich in diesem Führungsteam mit meiner Expertise einbringen und gleichzeitig über den Tellerrand meines Fachgebiets hinaus mit strategischen Markt- und Vertriebsthemen beschäftigen. Eine wirklich spannende Horizonterweiterung.
Tim Steinel: Auch bei mir war es der Gestaltungsspielraum. Verbunden mit der Möglichkeit, etwas aufzubauen das – im Gegensatz zu Konzernentscheidungen – langfristig Bestand hat. Durch die Weiterentwicklung vom technischen Händler zum Lösungsanbieter haben wir die große Chance, unsere Wachstumspotenziale zu realisieren. Und ganz ehrlich – es kommt nicht oft vor, dass man die zukünftige Ausrichtung eines Familienunternehmens mitgestalten kann.
Alec Reiff: Es ist vor allem die Digitalisierung, die den B2B-Sektor als Ganzes erfasst. Der technische Handel, speziell im Südwesten, ist zudem vom strukturellen Wandel der Automobilindustrie stark betroffen. Denn es zeigt sich, wie viele Betriebe direkt aber auch indirekt von dieser Kernindustrie abhängig sind. Im Umkehrschluss bedeutet das für uns, dass wir uns weiter öffnen und uns auch in andere Branchen hineinentwickeln werden.
Tim Steinel: Eindeutig die Digitalisierung und zwar aus folgenden Gründen: Der technische Handel ist maßgeblich von den Entwicklungen im Bereich IoT betroffen und wird seine Position neu definieren müssen. Denn wenn ein Schlauch oder Wälzlager Daten generiert, sind diese mindestens genauso wichtig, wie das Bauteil selbst. Eine große Herausforderung für alle, die keine technisch komplexen Bauteile fertigen, weil ihnen die Prozesserfahrung fehlt. Gerade deshalb sind wir aktuell ein wichtiger Sparringspartner für die Hersteller, wenn es um diese Zukunftsprojekte geht.
Eine weitere Auswirkung der digitalen Transformation ist der potenzielle Einstieg von Plattformen in unser Standardgeschäft. Als Lösungsanbieter setzen wir dabei auf Differenzierung: Mit Serviceleistungen wie Lelieferungslogiken für komplexe Kanban-Systeme oder der Harmonisierung von C-Teile-Lieferanten, aber auch als Entwicklungspartner durch unsere Engineering-Kompetenz. Last but not least werden sich auch die Lieferketten verändern. Als technischer Händler übernehmen wir die Verantwortung für die Versorgungssicherheit und können diese – dank unserer Herstellerunabhängigkeit – auch bieten.
Gleichzeitig wollen wir die Potenziale durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz nutzen und können mit ersten Pilotprojekten wie der – „Kundenbestell-Vorhersage“ in Kooperation mit der ESB Reutlingen – bereits erste Erfolge vorweisen.
Manfred Braun: Tatsächlich sind die Veränderungen, die mit der Digitalisierung einhergehen, tiefgreifend. Nichts wird mehr so sein, wie es einmal war. Welche Konsequenzen dies für die Arbeitswelt und Zusammenarbeit von Organisationen hat, kann keiner vorhersagen. Die Herausforderung für unser Führungsteam besteht darin, diesen Weg der Veränderung einzuschlagen und unsere Mitarbeiter mitzunehmen. Dafür schaffen wir ein Innovationsklima, das die Weiterentwicklung von REIFF, aber auch von jedem Einzelnen von uns, als Chance begreift.
Alec Reiff: Durch diese neue organisatorische Aufstellung sind wir in der Lage, gemeinsam mit unseren Kunden zu wachsen und ihnen kundenspezifisch passende Lösungen anzubieten. Sie ist Voraussetzung, dass wir operative Exzellenz über die gesamte REIFF-Wertschöpfungskette zusichern können. Daran arbeiten wir, daran wollen wir uns künftig messen lassen. Das ist unser Anspruch. In diesem Sinne bedeuten diese organisatorischen Veränderungen eine klare Weichenstellung für die Zukunft.
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